CUANDO GENTE QUE ESCRIBE CIERTO COMENTARIOS DE LA GUERRA DEL GOLFO PERSICO, PARECIERA QUE NO TIENEN INFORMACION Y ES ASI, NO PUEDEN ESCRIBIR NI SABER LO QUE HICIERON EL GRUPO DE TAREA 88.0 EN EL GOLFO.
ES DE DENIGRAR A LOS QUE FUIMOS A UNA GUERRA.
ACA EXPUESTO LO QUE ESTO SEÑORES/AS ESCRIBEN SIN SABER O PREGUNTAR, O POR QUE EN LOS VIEJOS ANAQUELES POLVORIENTOS DEL MINISTERIO DE DEFENSA NO SE HABRIERON PARA VER QUE LO QUE PASO, ME INDIGANA QUE ESTOS SEÑORES ESCRITORES NO SEPAN DONDE ESTUVIERON LOS BUQUES ARA BROWN Y ARA SPIRO... YA A QUE SE REFIEREN A ZONA COMO "C" "B" Y "A" ACA ES DONDE ESTUVINOS, ESTOS PUNTOS FUE LA ZONA DE BATALLA, LO TIENEN Y NO ESCRIBAN POR ESCRIBIR....LA HIPOTISIS NO LA CONOCEN.
LOS PUNTO "E" Y "D" SON LA SALIDA POR EL GOLFO DE OMAN POR SUPUESTO POR DONDE SALIS AL CANAL DE SUEZ.
EL Diseño Logístico Operacional a partir del estudio de la Guerra del Golfo de 1991 AUTOR: Capitán de Corbeta Andrés Lucas SEIDEL PROFESORA: Lic. María Cristina Alonso Año 2013
Conclusión 5:
Demostración de la Hipótesis Teniendo en cuenta lo desarrollado en el presente trabajo y las conclusiones expuestas, la hipótesis propuesta, “El estudio de la estructura de Comando y Coordinación Logística de la Coalición en la Guerra del Golfo Pérsico de 1991 permitirá adecuar la Doctrina Logística Argentina en el nivel Operacional” no se ha podido demostrar.
La etapa final de la Campaña fue quizá la más desconocida por haber sido eclipsada por la aplastante victoria de la Coalición. Fue denominada Operación Despedida del Desierto. Esta operación comprendió los momentos Delta y Echo, aunque fue principalmente el segundo.
Básicamente se trató de acciones y tareas que aseguraban las fronteras kuwaitíes, proveía servicios de emergencia a la población liberada y establecía las condiciones para la negociación. El objetivo de las negociaciones era la explotación de las condiciones creadas por los éxitos militares de establecer las inspecciones y el régimen de sanciones para limitar el poder militar iraquí a fin de cuidar sus límites internacionales, mientras se alentaba una transición del poder entre Saddam y algún sucesor para el gobierno.48
Mientras tanto, las unidades que hubiesen participado activamente en Tormenta del Desierto y el grueso del material desplegado serían repatriados. 46 Castelli, Mariano – Viento y desierto, cien horas de operaciones terrestres – 1ª ed. Buenos Aires, 2007. Pp. 173. 47 Ibid. Pp 175. 48 Craft Douglas W. – “An Operational Analysis of the Persian Gulf War” – Strategic Studies Institute U.S. Army War College, 1992. Pp 13 y 14. 21
Esta fase de repatriación o repliegue, a pesar de que no suene lógico, fue una tarea aún mayor que la del despliegue. En primer lugar, dado la breve duración de las acciones, muchos de los abastecimientos traídos al teatro, como todos los stocks de reservas de munición, nunca se usaron.
Pero otros factores contribuyeron que el repliegue fuera todo un reto. Todo el material que había llegado prolijamente estibado en contenedores o en palets, estaba ahora desparramado por todo el desierto árabe-iraquí.
Básicamente se trató de acciones y tareas que aseguraban las fronteras kuwaitíes, proveía servicios de emergencia a la población liberada y establecía las condiciones para la negociación. El objetivo de las negociaciones era la explotación de las condiciones creadas por los éxitos militares de establecer las inspecciones y el régimen de sanciones para limitar el poder militar iraquí a fin de cuidar sus límites internacionales, mientras se alentaba una transición del poder entre Saddam y algún sucesor para el gobierno.48
Mientras tanto, las unidades que hubiesen participado activamente en Tormenta del Desierto y el grueso del material desplegado serían repatriados. 46 Castelli, Mariano – Viento y desierto, cien horas de operaciones terrestres – 1ª ed. Buenos Aires, 2007. Pp. 173. 47 Ibid. Pp 175. 48 Craft Douglas W. – “An Operational Analysis of the Persian Gulf War” – Strategic Studies Institute U.S. Army War College, 1992. Pp 13 y 14. 21
Esta fase de repatriación o repliegue, a pesar de que no suene lógico, fue una tarea aún mayor que la del despliegue. En primer lugar, dado la breve duración de las acciones, muchos de los abastecimientos traídos al teatro, como todos los stocks de reservas de munición, nunca se usaron.
Pero otros factores contribuyeron que el repliegue fuera todo un reto. Todo el material que había llegado prolijamente estibado en contenedores o en palets, estaba ahora desparramado por todo el desierto árabe-iraquí.
Más allá de tener que transportar nuevamente ese material desde el desierto hacia las terminales de salida, si en promedio la descarga de un buque se procesaba en tres días, para hacer la operación inversa se invertían al menos cinco días de arduo trabajo.49 Para complicar más esta fase, se pueden mencionar varias consideraciones. Primero, que había una gran variedad de tareas que se debían atender. Muchas de ellas no son muy obvias, como por ejemplo la tarea de lavado.
El Departamento de Agricultura de los Estados Unidos exige que todo material que provenga del exterior debe estar limpio para prevenir el ingreso de insectos o elementos no autóctonos.50 La Comunidad Europea exige algo parecido, para el caso del material que debió ser reenviado a sus bases en Alemania.
Si bien este trabajo estuvo previsto desde el inicio, la sorpresiva finalización de la guerra adelantó al menos tres semanas el inicio de la misma, principalmente por la disponibilidad de agua prevista para otro momento. La segunda consideración es, que el gran desafío del repliegue puede no ser fácilmente comprendido, excepto para quienes cuidadosamente llevaron la cuenta de la cantidad y movimientos del material recibido y desplegado en el Teatro de Operaciones.
En los tres primeros meses de la operación, es decir, desde agosto hasta principios de noviembre (juntando las dos olas de despliegue) se recibieron en los puertos y aeropuertos 1.2 millones de toneladas de material y su culminación fue más de un año más tarde.
Para la época en que esto ocurría, finales de marzo de 1991, la Unión Soviética mostraba sus primeros síntomas graves de desmoronamiento, y las principales fuerzas ofensivas norteamericanas, basadas principalmente en Estados Unidos y Europa, estaban desplegadas en el Golfo Pérsico51, por lo que la presión política para completar el repliegue lo antes posible era grande. 49
Pagonis William G. Lt General – “Moving Mountains” – Harvard Business School Press, United States of America, 1992. Pp. 12. 50 Ibid. Pp 13. 51 Ibid. Pp. 150. 22
Para eso se propuso un plan de repliegue de dos pasos. El primer paso era la evacuación del personal, lo más rápido que humanamente se pudiera.
Incluido en este paso serían replegados los tanques, artillería y toda la munición necesaria para su rápida reincorporación a sus lugares de asiento normales, en Europa y Estados Unidos. Esto involucraría el movimiento de 365.000 hombres con su equipo en los siguientes noventa días.
El segundo paso era aún más ambicioso. Aunque el marco de tiempo previsto terminó siendo algo más largo, un año o quizás más, este paso preveía el trabajo de clasificar, separar, limpiar y cargar en buques y aviones todos los suministros que las fuerzas de combate salientes habían dejado atrás.
Para poder realizar esto se necesitaba un número enorme de transportes, con sus respectivos servicios de mantenimiento.
Tanto los choferes como los mecánicos, sin olvidar al personal de los batallones logísticos, necesitaban alojamiento, comida y servicio de sanidad. Es decir, gran parte de la estructura logística permaneció en el área y fue siendo replegada en fases a medida que el trabajo iba disminuyendo.52
El Departamento de Agricultura de los Estados Unidos exige que todo material que provenga del exterior debe estar limpio para prevenir el ingreso de insectos o elementos no autóctonos.50 La Comunidad Europea exige algo parecido, para el caso del material que debió ser reenviado a sus bases en Alemania.
Si bien este trabajo estuvo previsto desde el inicio, la sorpresiva finalización de la guerra adelantó al menos tres semanas el inicio de la misma, principalmente por la disponibilidad de agua prevista para otro momento. La segunda consideración es, que el gran desafío del repliegue puede no ser fácilmente comprendido, excepto para quienes cuidadosamente llevaron la cuenta de la cantidad y movimientos del material recibido y desplegado en el Teatro de Operaciones.
En los tres primeros meses de la operación, es decir, desde agosto hasta principios de noviembre (juntando las dos olas de despliegue) se recibieron en los puertos y aeropuertos 1.2 millones de toneladas de material y su culminación fue más de un año más tarde.
Para la época en que esto ocurría, finales de marzo de 1991, la Unión Soviética mostraba sus primeros síntomas graves de desmoronamiento, y las principales fuerzas ofensivas norteamericanas, basadas principalmente en Estados Unidos y Europa, estaban desplegadas en el Golfo Pérsico51, por lo que la presión política para completar el repliegue lo antes posible era grande. 49
Pagonis William G. Lt General – “Moving Mountains” – Harvard Business School Press, United States of America, 1992. Pp. 12. 50 Ibid. Pp 13. 51 Ibid. Pp. 150. 22
Para eso se propuso un plan de repliegue de dos pasos. El primer paso era la evacuación del personal, lo más rápido que humanamente se pudiera.
Incluido en este paso serían replegados los tanques, artillería y toda la munición necesaria para su rápida reincorporación a sus lugares de asiento normales, en Europa y Estados Unidos. Esto involucraría el movimiento de 365.000 hombres con su equipo en los siguientes noventa días.
El segundo paso era aún más ambicioso. Aunque el marco de tiempo previsto terminó siendo algo más largo, un año o quizás más, este paso preveía el trabajo de clasificar, separar, limpiar y cargar en buques y aviones todos los suministros que las fuerzas de combate salientes habían dejado atrás.
Para poder realizar esto se necesitaba un número enorme de transportes, con sus respectivos servicios de mantenimiento.
Tanto los choferes como los mecánicos, sin olvidar al personal de los batallones logísticos, necesitaban alojamiento, comida y servicio de sanidad. Es decir, gran parte de la estructura logística permaneció en el área y fue siendo replegada en fases a medida que el trabajo iba disminuyendo.52
El 22do Comando de Apoyo fue el encargado de organizar el regreso de las tropas. Aproximadamente unos 5000 hombres eran replegados cada día. Esto puede parecer poco al compararlo con el movimiento de un aeropuerto importante, pero se estaban haciendo trabajos militares y civiles al mismo tiempo.
Es decir, que se estaba embarcando al personal para repatriarlo pero sin descuidar los controles aduaneros para evitar el contrabando hacia los Estados Unidos. Según lo previsto, en noventa días, se habían trasladado 365.000 hombres.53
A principios de abril se produjo el primer relevo de personal. Todo el personal reservista destinado al 22do Comando de Apoyo recibió la orden de volver a Estados Unidos, siendo reemplazado por 6000 voluntarios reservistas y de la Guardia Nacional.54
A nivel estratégico, los jefes de estado norteamericano y saudí habían llegado a un acuerdo, que una vez finalizadas las acciones bélicas sobre Kuwait y estabilizada la zona no debía quedar ningún tipo de tropa en suelo Árabe.
En ese aspecto, era la primera vez en que Estados Unidos planificaba en detalle el repliegue total del material utilizado.
La única excepción fue el material bélico que el Gobierno de Kuwait solicitó para reponer lo perdido en manos iraquíes que no fue algo significativo.
El resto fue retirado del teatro de operaciones, destinado en parte a volver a 52 Pagonis William G. Lt General – “Moving Mountains” – Harvard Business School Press, United States of America, 1992. Pp. 151 53 Ibid. Pp. 156. 54 Ibíd. Pp. 156. 23 completar los niveles de suministros en las bases de Europa, Asia, América Central y Sudamérica.
En los primeros seis meses de trabajo de repliegue se embarcaron 117.000 vehículos a rueda, 12.000 vehículos a oruga, 2.000 helicópteros y 41.000 conteiner de materiales varios.
A finales de 1991 solo unas 30.000 toneladas de munición quedaban en suelo saudita. Las últimas tropas logísticas, junto con su Comandante, el General Pagonis, evacuaron Arabia Saudita en enero de 1992, dejando a sus reemplazos las últimas toneladas de pertrechos remanentes. Eso pudo ser finalmente retirado en los seis meses siguientes. 55.
Capítulo 3. – La logística según la Doctrina Argentina En el presente capítulo se hará una comparación de la Logística en la Guerra del Golfo y la Doctrina Logística Operacional Argentina, en base al Manual de Estrategia y Planeamiento para la Acción Militar Conjunta – Nivel Operacional – La Campaña MC 20-01.
En el capítulo V de esa publicación, titulado La Logística Operacional, se explican las cuestiones doctrinarias sobre el tema de estudio del presente trabajo, lo que permitirá llevar una correcta estructura metodológica. Los niveles de la guerra se basan en la relación medios-fines y sus consecuencias causa efecto.
El concepto que vincula la relación, atravesando verticalmente los niveles de la guerra, es el de los medios y recursos. La logística regula y guía, en cada nivel de la guerra identificado, la adecuación entre los distintos fines y medios y sus consecuencias. 56 3.1 El ciclo logístico El ciclo logístico es un proceso que define la realización de tareas escalonadas en una secuencia lógica, imprescindible para la resolución de cualquier problema logístico.
Este ciclo comprende tres etapas. Determinación de las necesidades, obtención y distribución.57 En la guerra del golfo, este ciclo está claramente identificado en cada una de las etapas logísticas que se llevaron a cabo, con la salvedad del agregado de una cuarta etapa al ciclo, que es la planificación detallada del repliegue del personal, medios de combate y suministros de todas las clases.
Todas las fases logísticas ejecutadas en la Guerra del Golfo se basaron en la doctrina norteamericana existente al momento de las acciones. Tomado en su conjunto, constituyó un firme pero flexible concepto de trabajo, disponible para reorganizar la respuesta a las cambiantes tácticas y estrategias de CENTCOM.58 Dentro de la Determinación de las Necesidades, primer problema a resolver durante la planificación, se debe tener en cuenta principalmente, la composición de la fuerza a apoyar, características del Teatro de Operación, duración aproximada de la campaña, entre otras. 56 Manual de Estrategia y Planeamiento para la Acción Militar Conjunta – Nivel Operacional – La Campaña MC 20-01.
Ministerio de Defensa. Revisión 2013. Pp. 146. 57 Ibid. Pp. 146 58 Pagonis William G. Lt General – “Moving Mountains” – Harvard Business School Press, United States of America, 1992. Pp.120. 25
Es decir, que se estaba embarcando al personal para repatriarlo pero sin descuidar los controles aduaneros para evitar el contrabando hacia los Estados Unidos. Según lo previsto, en noventa días, se habían trasladado 365.000 hombres.53
A principios de abril se produjo el primer relevo de personal. Todo el personal reservista destinado al 22do Comando de Apoyo recibió la orden de volver a Estados Unidos, siendo reemplazado por 6000 voluntarios reservistas y de la Guardia Nacional.54
A nivel estratégico, los jefes de estado norteamericano y saudí habían llegado a un acuerdo, que una vez finalizadas las acciones bélicas sobre Kuwait y estabilizada la zona no debía quedar ningún tipo de tropa en suelo Árabe.
En ese aspecto, era la primera vez en que Estados Unidos planificaba en detalle el repliegue total del material utilizado.
La única excepción fue el material bélico que el Gobierno de Kuwait solicitó para reponer lo perdido en manos iraquíes que no fue algo significativo.
El resto fue retirado del teatro de operaciones, destinado en parte a volver a 52 Pagonis William G. Lt General – “Moving Mountains” – Harvard Business School Press, United States of America, 1992. Pp. 151 53 Ibid. Pp. 156. 54 Ibíd. Pp. 156. 23 completar los niveles de suministros en las bases de Europa, Asia, América Central y Sudamérica.
En los primeros seis meses de trabajo de repliegue se embarcaron 117.000 vehículos a rueda, 12.000 vehículos a oruga, 2.000 helicópteros y 41.000 conteiner de materiales varios.
A finales de 1991 solo unas 30.000 toneladas de munición quedaban en suelo saudita. Las últimas tropas logísticas, junto con su Comandante, el General Pagonis, evacuaron Arabia Saudita en enero de 1992, dejando a sus reemplazos las últimas toneladas de pertrechos remanentes. Eso pudo ser finalmente retirado en los seis meses siguientes. 55.
Capítulo 3. – La logística según la Doctrina Argentina En el presente capítulo se hará una comparación de la Logística en la Guerra del Golfo y la Doctrina Logística Operacional Argentina, en base al Manual de Estrategia y Planeamiento para la Acción Militar Conjunta – Nivel Operacional – La Campaña MC 20-01.
En el capítulo V de esa publicación, titulado La Logística Operacional, se explican las cuestiones doctrinarias sobre el tema de estudio del presente trabajo, lo que permitirá llevar una correcta estructura metodológica. Los niveles de la guerra se basan en la relación medios-fines y sus consecuencias causa efecto.
El concepto que vincula la relación, atravesando verticalmente los niveles de la guerra, es el de los medios y recursos. La logística regula y guía, en cada nivel de la guerra identificado, la adecuación entre los distintos fines y medios y sus consecuencias. 56 3.1 El ciclo logístico El ciclo logístico es un proceso que define la realización de tareas escalonadas en una secuencia lógica, imprescindible para la resolución de cualquier problema logístico.
Este ciclo comprende tres etapas. Determinación de las necesidades, obtención y distribución.57 En la guerra del golfo, este ciclo está claramente identificado en cada una de las etapas logísticas que se llevaron a cabo, con la salvedad del agregado de una cuarta etapa al ciclo, que es la planificación detallada del repliegue del personal, medios de combate y suministros de todas las clases.
Todas las fases logísticas ejecutadas en la Guerra del Golfo se basaron en la doctrina norteamericana existente al momento de las acciones. Tomado en su conjunto, constituyó un firme pero flexible concepto de trabajo, disponible para reorganizar la respuesta a las cambiantes tácticas y estrategias de CENTCOM.58 Dentro de la Determinación de las Necesidades, primer problema a resolver durante la planificación, se debe tener en cuenta principalmente, la composición de la fuerza a apoyar, características del Teatro de Operación, duración aproximada de la campaña, entre otras. 56 Manual de Estrategia y Planeamiento para la Acción Militar Conjunta – Nivel Operacional – La Campaña MC 20-01.
Ministerio de Defensa. Revisión 2013. Pp. 146. 57 Ibid. Pp. 146 58 Pagonis William G. Lt General – “Moving Mountains” – Harvard Business School Press, United States of America, 1992. Pp.120. 25
Igualmente importante es determinar la calidad (especificidad del requerimiento), cantidad, tiempo oportunidad y lugar.59 En la planificación y ejecución logística de la Guerra del Golfo, estos aspectos fueron tenidos en cuenta perfectamente.
La logística logró satisfacer todas las necesidades de los elementos de combate. El cambio de calibre en los cañones de los elementos blindados de 105 a 120 mm realizado por personal civil voluntario no presentó prácticamente fallas y los mismos instaladores realizaron labores de control de calidad para minimizar los tiempos de alistamiento.
Todos los vehículos provenientes de Europa fueron repintados con el diseño de enmascarado de desierto, sin sufrir deterioros mientras operaron en el Teatro. Esto a parte de satisfacer los requerimientos de especificidad logró un efecto positivo sobre la moral de los combatientes.60
Todos los vehículos provenientes de Europa fueron repintados con el diseño de enmascarado de desierto, sin sufrir deterioros mientras operaron en el Teatro. Esto a parte de satisfacer los requerimientos de especificidad logró un efecto positivo sobre la moral de los combatientes.60
En cuanto a las cantidades, en ningún momento de la campaña ninguna unidad sufrió la carencia de algún elemento. Agua, combustible, munición, víveres. Como se expuso durante el trabajo y principalmente en el punto 2.2., los niveles de abastecimiento nunca llegaron a niveles críticos.
Al inicio de la campaña todo el material necesario para apoyar el inicio de las acciones estaba dentro del teatro de operaciones.
El resto del material fue entregado en las terminales de entrada conforme avanzaba la maniobra. En cuanto a la obtención, la doctrina argentina detalla que en esta etapa se determina la fuente y el procedimiento de obtención de los medios logísticos definidos como necesarios en la etapa anterior. También en esta etapa se debe tener en cuenta la cantidad, especificidad y oportunidad en que se necesiten para satisfacer los requerimientos.61
Para esto, la logística norteamericana puso en funcionamiento su gran aparato financiero-económico-militar. Mediante la ley de movilización logró proveer de suficiente personal y medios de transporte y combate para responder a la demanda. Los organismos puestos en las funciones de coordinación en Asuntos Civiles y Cívico Militar, permitió obtener del mismo teatro de operaciones una gran cantidad de suministros vitales, como ser principalmente agua y combustible.
De la misma forma logró completar su necesidad de transporte mediante la contratación de camiones y choferes locales. 59 Manual de Estrategia y Planeamiento para la Acción Militar Conjunta – Nivel Operacional – La Campaña MC 20-01. Ministerio de Defensa.
El resto del material fue entregado en las terminales de entrada conforme avanzaba la maniobra. En cuanto a la obtención, la doctrina argentina detalla que en esta etapa se determina la fuente y el procedimiento de obtención de los medios logísticos definidos como necesarios en la etapa anterior. También en esta etapa se debe tener en cuenta la cantidad, especificidad y oportunidad en que se necesiten para satisfacer los requerimientos.61
Para esto, la logística norteamericana puso en funcionamiento su gran aparato financiero-económico-militar. Mediante la ley de movilización logró proveer de suficiente personal y medios de transporte y combate para responder a la demanda. Los organismos puestos en las funciones de coordinación en Asuntos Civiles y Cívico Militar, permitió obtener del mismo teatro de operaciones una gran cantidad de suministros vitales, como ser principalmente agua y combustible.
De la misma forma logró completar su necesidad de transporte mediante la contratación de camiones y choferes locales. 59 Manual de Estrategia y Planeamiento para la Acción Militar Conjunta – Nivel Operacional – La Campaña MC 20-01. Ministerio de Defensa.
Revisión 2013. Pp.147. 60 Pagonis William G. Lt General – “Moving Mountains” – Harvard Business School Press, United States of America, 1992. Pp. 8. 61 Manual de Estrategia y Planeamiento para la Acción Militar Conjunta – Nivel Operacional – La Campaña MC 20-01. Ministerio de Defensa. Revisión 2013. Pp.148. 26
En la etapa de distribución se define la forma de poner a disposición del usuario requirente, los recursos solicitados y obtenidos en las etapas anteriores.
Se debe hacer visible la concreción de los cuatro atributos de aptitud de finidos inicialmente. Para ello, las bases y puntos logísticos montados en el teatro lograron mantener los niveles de abastecimiento adecuados con materiales que satisficieron a los usuarios, sobre todos las bases avanzadas principales de donde las divisiones del ejército se abastecían.
3.2 Diseño Logístico El diseño logístico descentralizado es aquel en que el CTO conduce el apoyo logístico a través de la Central Logística Conjunta del Teatro de Operaciones (CLCTO), mediante el cual lo planea, dirige, controla, supervisa y coordina.
Se debe hacer visible la concreción de los cuatro atributos de aptitud de finidos inicialmente. Para ello, las bases y puntos logísticos montados en el teatro lograron mantener los niveles de abastecimiento adecuados con materiales que satisficieron a los usuarios, sobre todos las bases avanzadas principales de donde las divisiones del ejército se abastecían.
3.2 Diseño Logístico El diseño logístico descentralizado es aquel en que el CTO conduce el apoyo logístico a través de la Central Logística Conjunta del Teatro de Operaciones (CLCTO), mediante el cual lo planea, dirige, controla, supervisa y coordina.
La ejecución del apoyo logístico, se concreta a través de los sistemas logísticos de los Comandos Componentes. Si el CTO decide tener bajo su comando directo las terminales de entrada al teatro, las mismas dependerán de la CLCTO.
En ese caso los medios que operan las terminales le dependerán.62 En el diseño logístico de la Guerra del Golfo, el General Pagonis, como Comandante Logístico del Teatro de Operaciones, tiene bajo su control las terminales de entrada y al personal que las operan, ya sea portuarias o aeroportuarias. Todos los requerimientos de transporte para el traslado del material y personal desde sus lugares de asiento hasta el teatro de operaciones fueron canalizados a través del CINCTRANS, un comando de transporte conjunto similar al COTRAC.
Cada componente, tal cual se menciona en el punto 1.3. del presente trabajo, ejecuta la logística con sus propios elementos orgánicos coordinando los detalles tanto con el Gral Pagonis como con los otros componentes. La USMC, que recibió el refuerzo de elementos logístico de apoyo al combate, proporcionó un grupo logístico que administró una terminal de entrada destinada a satisfacer los requerimientos propios y del Ejército, como se detalla en la página 17 del presente trabajo.
Es decir que según el análisis basado en la doctrina argentina, las fuerzas norteamericanas realizaron un diseño logístico descentralizado. 62 Manual de Estrategia y Planeamiento para la Acción Militar Conjunta – Nivel Operacional –
En ese caso los medios que operan las terminales le dependerán.62 En el diseño logístico de la Guerra del Golfo, el General Pagonis, como Comandante Logístico del Teatro de Operaciones, tiene bajo su control las terminales de entrada y al personal que las operan, ya sea portuarias o aeroportuarias. Todos los requerimientos de transporte para el traslado del material y personal desde sus lugares de asiento hasta el teatro de operaciones fueron canalizados a través del CINCTRANS, un comando de transporte conjunto similar al COTRAC.
Cada componente, tal cual se menciona en el punto 1.3. del presente trabajo, ejecuta la logística con sus propios elementos orgánicos coordinando los detalles tanto con el Gral Pagonis como con los otros componentes. La USMC, que recibió el refuerzo de elementos logístico de apoyo al combate, proporcionó un grupo logístico que administró una terminal de entrada destinada a satisfacer los requerimientos propios y del Ejército, como se detalla en la página 17 del presente trabajo.
Es decir que según el análisis basado en la doctrina argentina, las fuerzas norteamericanas realizaron un diseño logístico descentralizado. 62 Manual de Estrategia y Planeamiento para la Acción Militar Conjunta – Nivel Operacional –
La Campaña MC 20-01. Ministerio de Defensa. Revisión 2013. Pp. 159 y 160. 27 3.3 Estructura Logística del Teatro de Operaciones La estructura logística es el conjunto de las instalaciones, infraestructura y recursos existentes en la Zona de Comunicaciones del Teatro de Operaciones, que convenientemente perfeccionados, expandidos y organizados, permiten desplegar y operar a los elementos, servicios y medios logísticos que deben realizar el sostén de todas las fuerzas que actúan dentro del Teatro. Esta estructura puede ser planeada con antelación o utilizada solo al momento de iniciar las acciones.63
La razón de ser de la primera operación de la campaña, la llamada Operación Escudo del Desierto, tuvo como finalidad la preparación territorial.
Es decir, antes de iniciar las acciones los logísticos norteamericanos debieron estudiar las instalaciones existentes, mejorar las que no cumplían con sus requerimientos y construir aquellas que no existían.
Es decir, antes de iniciar las acciones los logísticos norteamericanos debieron estudiar las instalaciones existentes, mejorar las que no cumplían con sus requerimientos y construir aquellas que no existían.
La preparación de rutas, depósitos, contratación de medios locales, construcción de cañerías para transporte de combustible, etc. responde a las necesidades planteadas por quienes planificaron la operación ofensiva, es decir, para cumplir las necesidades operativas de la Operación Tormenta del Desierto.
Esta estructura logística, en parte, también determinó la secuencia de arribo al Teatro de Operaciones ya que intercaladas con las unidades de combate se recibieron a los elementos de apoyo al combate. 63 Manual de Estrategia y Planeamiento para la Acción Militar Conjunta – Nivel Operacional –
Esta estructura logística, en parte, también determinó la secuencia de arribo al Teatro de Operaciones ya que intercaladas con las unidades de combate se recibieron a los elementos de apoyo al combate. 63 Manual de Estrategia y Planeamiento para la Acción Militar Conjunta – Nivel Operacional –
La Campaña MC 20-01. Ministerio de Defensa. Revisión 2013. Pp. 169. 28
CONCLUSIONES
La Campaña que conforma la Guerra del Golfo de 1991 fue sin duda un ejemplo de planificación y ejecución que culminó con una aplastante derrota de las fuerzas iraquíes. Esta Campaña se basó fundamentalmente en la logística. Las características del Teatro de Operaciones en cuanto a sus grandes distancias, clima hostil y capacidad de apoyo de los países de la zona le dio un matiz diferente a otros conflictos.
Conclusión 1:
Conclusión 1:
Previsiones La existencia de un plan de operaciones surgido de un planeamiento deliberado, done se detallaban las previsiones de utilización de una determinada fuerza en una zona de operaciones similar permitió a las Fuerzas Armadas estadounidenses una capacidad de respuesta adecuada en cuanto al tiempo y los medios inicialmente desplegados.
Basándose en eso, y mediante un planeamiento de crisis ejecutado posteriormente, permitió solucionar los defectos del plan original y desplegar el resto de los medios más idóneos para poder cumplir con la misión. La estructura logística norteamericana en tiempos de paz, con unidades navales preposicionadas con elementos logísticos de rápido despliegue (MPS), con las Brigadas Expedicionarias de la Infantería de Marina, con los kit de repuestos para los elementos de la Fuerza Aérea norteamericana; permiten un rápido despliegue de medios a cualquier parte del planeta en un tiempo relativamente corto.
Conclusión 2:
Estructura de comando y medios logísticos. La bibliografía disponible no permitió obtener exactitudes en cuanto a la orgánica general de la estructura logística, permitiendo solo un somero detalle de las características principales. Tampoco permitió estudiar en detalle todas las funciones logísticas de material, personal y finanzas. En cuanto a la logística de material es la más desarrollada y sobre la que mejor se pudo trabajar.
Las funciones de personal y finanzas son mencionadas por las distintas fuentes en forma superficial y sin detalles que permitan obtener conclusiones de importancia. 29
Las funciones de personal y finanzas son mencionadas por las distintas fuentes en forma superficial y sin detalles que permitan obtener conclusiones de importancia. 29
Conclusión 3:
Logística de mantenimiento local y apoyo de terceros estados La ayuda de Arabia Saudita, Omán y Emiratos Árabes Unidos en cuanto a la provisión de combustible, comida, agua potable y transporte local, sumado a la contribución económica y de medios de Japón a la Coalición supusieron una ayuda logística incalculable. Evitó la necesidad de transportar combustible desde grandes distancias, permitió la disponibilidad permanente de agua potable, de vehículos de transporte terrestre con sus respectivos choferes, el mantenimiento del personal en los primeros días de despliegue al brindar lugar de alojamiento y racionamiento. Estas facilidades logísticas no se dan con frecuencia en los teatros de operaciones, por lo que se puede concluir que ha sido un caso excepcional y de escasa probabilidad de ocurrencia.
Conclusión 4:
Conclusión 4:
Doctrina Logística La comparación de los puntos doctrinarios argentinos más importantes con la logística desarrollada por Estados Unidos durante la Guerra del Golfo no muestra diferencias fundamentales.
La particularidad, en cuanto a la secuencia del despliegue, enviando en primera instancia a las unidades de combate previo a iniciar la preparación territorial, marca el éxito en el apoyo a la política y estrategia de EE.UU. en la región. Hay pocos lugares en el mundo que poseen la infraestructura y riqueza para proporcionar el nivel de apoyo de los Estados del Golfo. Las primeras decisiones sobre el desarrollo de la estructura de soporte de teatro establecieron límites a la flexibilidad para futuras operaciones, tal el caso de la red de carreteras que debió ser mejorada durante las últimas semanas previas al inicio de la ofensiva. De otro modo el apoyo a las grandes unidades de batalla se hubiese dificultado sobremanera.
Conclusión 5:
La particularidad, en cuanto a la secuencia del despliegue, enviando en primera instancia a las unidades de combate previo a iniciar la preparación territorial, marca el éxito en el apoyo a la política y estrategia de EE.UU. en la región. Hay pocos lugares en el mundo que poseen la infraestructura y riqueza para proporcionar el nivel de apoyo de los Estados del Golfo. Las primeras decisiones sobre el desarrollo de la estructura de soporte de teatro establecieron límites a la flexibilidad para futuras operaciones, tal el caso de la red de carreteras que debió ser mejorada durante las últimas semanas previas al inicio de la ofensiva. De otro modo el apoyo a las grandes unidades de batalla se hubiese dificultado sobremanera.
Conclusión 5:
Demostración de la Hipótesis Teniendo en cuenta lo desarrollado en el presente trabajo y las conclusiones expuestas, la hipótesis propuesta, “El estudio de la estructura de Comando y Coordinación Logística de la Coalición en la Guerra del Golfo Pérsico de 1991 permitirá adecuar la Doctrina Logística Argentina en el nivel Operacional” no se ha podido demostrar. 30
La Guerra del Golfo de 1991 ha cumplido con la doctrina logística vigente en gran parte de su desarrollo, y las características excepcionales del teatro de operaciones ya mencionadas en las conclusiones hacen que no pueda tomársela como referente para un cambio doctrinario.
Durante el desarrollo del trabajo, por no contar con bibliografía específica, no se ha podido describir convenientemente todo lo referente a la logística de personal, por lo que se propone como una nueva línea de investigación el desarrollo de ese aspecto de la guerra
Durante el desarrollo del trabajo, por no contar con bibliografía específica, no se ha podido describir convenientemente todo lo referente a la logística de personal, por lo que se propone como una nueva línea de investigación el desarrollo de ese aspecto de la guerra
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